И.В. Шабельников, В.А. Завадски. Как можно в течение года кардинально изменить отношение к своей работе у сотрудников коллектива

Таблица 2. Мотивационные предпочтения сотрудников

 

Мотивационные предпочтения

До мониторинга

После мониторинга

1.

Денежный заработок

4,29

3,715

2.

Стремление к продвижению по работе

2,4

2,785

3.

Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег

4,05

3,355

4.

Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей

3,35

3,38.

5.

Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других

2,86

2,935

6.

Удовлетворение от самого процесса и результата работы

1, 83

3,95

7.

Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности

1, 34

3,29

Здесь можно обратить внимание на следующие показатели: мотивационные предпочтения сотрудников в денежном заработке снизились на 0, 575, а в стремлении избежать критики со стороны руководителя и коллег на 0, 695. Так же по полученным данным стремление к продвижению по работе увеличилось на 0,385, удовлетворение от самого процесса и результата  работы  тоже увеличилось и составило 2,12. Что может говорить о смещении акцентов сотрудников и изменении отношений внутри коллектива, когда ситуация стала более располагающей к открытым отношениям и  желание работать в компании оценивается не только материальным стимулированием, а дополнительными нематериальными мотивами (самореализация в деятельности, стремление в продвижении по работе, социальный престиж). Наглядно среднестатистические данные представлены в на рисунке 1.

o05ycgf5Рис. 1. Распределение мотивационных предпочтений сотрудников по годам.

1-    Денежный заработок
2-    Стремление к продвижению по работе
3-    Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег
4-    Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей
5-    Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других
6-    Удовлетворение от самого процесса и результата работы
7-    Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности

Далее были определены соотношения видов мотивации сотрудников, которые показали, что внутренняя мотивация сотрудников возросла в 2,4 раза, внешняя положительная осталась примерно на том же уровне и внешняя отрицательная снизилась на 0,44 (см. табл. 3).

Таблица 3. Мотивационный комплекс профессиональной деятельности сотрудников

Виды мотивации

До

мониторинга

После мониторинга

внутренняя мотивация (ВМ)

1,585

3,62

внешней положительной (ВПМ)

3,18

3,14

внешней отрицательной (ВОМ)

3,7

3,26

При анализе мотивационного среднестатистического значения можно сказать о том, что наихудшим мотивационным комплексом по методике К. Замфир является тип ВОМ>ВПМ>ВМ и именно такая ситуация преобладала среди сотрудников компании на момент проведения первичного опроса. Через год при внедрении ряда экспериментальных методик можно отследить изменения, произошедшие в мотивации сотрудников: внутренняя мотивация на выполнения своих профессиональных обязанностей возросла на 2,03 пункта, ВПМ и ВОМ снизились, при анализе данных видны несомненные улучшения ситуации внутри коллектива.
Проведенный повторный анализ мнения сотрудников с помощью анонимного анкетирования, показал  изменение в отношении к коллективу, компании и руководству в целом.

Таблица 4. ценка  профессиональной деятельности компании (%)

 

До мониторинга

После мониторинга

Изменение профессионального уровня обслуживания клиентов в компании за последний год

55

75

Самое сложное решение проблем компании по мнению сотрудников это:

 

 

1.            условия работы

18

12

2.            не выдерживается ассортимент продукции

0

20

3.            поставки не постоянны от основных производителей/ проблемы со снабжением

22

13

4.            качество товара основных поставщиков

0

18

5.            транспорт

0

10

6.            отношения между сотрудниками

14

6

7.            взаимодействие с отделом снабжения и региональными менеджерами

17

4

8.            мотивация сотрудников

6

2

9.            управление подразделениями

19

9

10.        обмен информацией

4

6

Стиль общения, преобладающий в компании:

 

 

1.            взаимоотношения деловые, ровные

45

70

2.            имеется ярко выраженная группа лиц, ведущая себя обособлено

35

5

3.            имеются отдельные работники, обладающие отрицательными личностными качествами

15

10

4.            дружески деловые

0

10

Мнение сотрудников о мешающих факторах в работе:

 

 

1.            низкая мотивация

37

22

2.            отсутствие похвалы со стороны начальства

25

30

3.            отношения в коллективе

38

14

4.            преувеличенные требования

0

24

5.            режим поступления товара

0

9

Оценка профессионального уровня коллег по структурному подразделению

 

 

1.            высокий

14

37

2.            достаточный для успешной работы

39

34

3.            отдельные сотрудники нуждаются в повышении своего профессионального уровня

47

29

По представленным в таблице данным наглядно видны изменения в акцентах сотрудников, где по итогам первичного опроса сотрудники обращали внимание в основном на взаимоотношения, на решение вопросов взаимодействия структурных подразделений, управлению подразделениями, мотивацию.

При повторном опросе мнение сотрудников изменилось и основной акцент перенесен на непосредственную профессиональную деятельность: качество товара, транспорт. При этом интересным является то, что при достаточно быстром изменении коллективных отношений, ценностные изменения в постановке целей и понимание своих профессиональных, карьерных  возможностей для сотрудников остаются не известными,  что выражается в затруднении с ответом у 27% сотрудников.
Так же стоит обратить внимание, что в результате проводимого мониторинга акцент на  межличностные отношения в коллективе отошел с первого на третье место и особое значение  приобрели проблемы профессионального плана: режим поступления товара, выстраивание отношений с руководством компании.

Выводы.

В результате проведенного анализа нами было выявлено, что произошли изменения в мотивационных предпочтениях сотрудников, в мотивационных комплексах профессиональной деятельности, в оценке профессиональной деятельности.

Проведя исследование эффективности работы, анализируя мотивационные предпочтения сотрудников компании, выявив приоритеты жизненных ценностей и основные потребности, удовлетворяемые ими в процессе профессиональной деятельности, мы пришли к выводу, что для эффективного выполнения  профессиональной деятельности необходимо мотивировать сотрудников. Использование формирующего эксперимента методом матричного анализа, который проводился периодически, и, на котором акцентируется работа в компании, приводит к улучшению рабочей атмосферы внутри компании.

Таким образом, для развития межличностных отношений в корпоративной культуре компании необходимо их развивать и акцентировать внимание сотрудников на их профессиональном развитии. Данные мероприятия возможны с помощью выработки критериев, являющихся стандартами корпоративной культуры и периодической оценки по данным критериям сотрудников.  Формирования положительного отношения в коллективе возможно при постоянном мотивировании сотрудников, т.к. мероприятия с подобной установкой приносят положительные эффекты и дают результаты, снижающие количество увольняемого персонала, увеличивают производительность и улучшают коллективный климат компании. 
Потребность в развитии межличностных отношений во внутрикорпоративной культуре была вызвана большим количеством не разрешаемых проблем компании. При этом акцент внимания руководителей структурных подразделений и вышестоящего руководства сводился к решению производственных задач, не учитывающих нужды и интересы сотрудников.

Мероприятия, связанные с проведенной внутрикорпоративной работой, анализом мотивационных предпочтений сотрудников, привили к повышению заинтересованности коллектива, выявлению развитию межличностных отношений по критериям корпоративной культуры, а так же понизили уровень и выраженность грубой оценки руководящего состава в отношении своих подчиненных.

В корпоративной культуре компании межличностные отношения приобретают большую прозрачность, благодаря периодической оценке у сотрудников  возникает общее представление о положении коллег в пространстве корпоративной культуры. Общее представление о своем положении и положении  коллег в пространстве корпоративной культуры позволяет сотрудникам   определить свое профессиональное место в коллективе, что оказывает влияние на уровень личностной мотивации.

Проведение периодического матричного анализа в рамках коллектива способствует организации эффективной профессиональной деятельности и увеличивает заинтересованность сотрудников в выполняемой работе.

Pages: 1 2
Поделиться материалом

Добавить комментарий