И.В. Шабельников, В.А. Завадски. Как можно в течение года кардинально изменить отношение к своей работе у сотрудников коллектива

Таблица 2. Мотивационные предпочтения сотрудников

Здесь можно обратить внимание на следующие показатели: мотивационные предпочтения сотрудников в денежном заработке снизились на 0, 575, а в стремлении избежать критики со стороны руководителя и коллег на 0, 695. Так же по полученным данным стремление к продвижению по работе увеличилось на 0,385, удовлетворение от самого процесса и результата  работы  тоже увеличилось и составило 2,12. Что может говорить о смещении акцентов сотрудников и изменении отношений внутри коллектива, когда ситуация стала более располагающей к открытым отношениям и  желание работать в компании оценивается не только материальным стимулированием, а дополнительными нематериальными мотивами (самореализация в деятельности, стремление в продвижении по работе, социальный престиж). Наглядно среднестатистические данные представлены в на рисунке 1.

Рис. 1. Распределение мотивационных предпочтений сотрудников по годам.

1-    Денежный заработок
2-    Стремление к продвижению по работе
3-    Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег
4-    Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей
5-    Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других
6-    Удовлетворение от самого процесса и результата работы
7-    Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности

Далее были определены соотношения видов мотивации сотрудников, которые показали, что внутренняя мотивация сотрудников возросла в 2,4 раза, внешняя положительная осталась примерно на том же уровне и внешняя отрицательная снизилась на 0,44 (см. табл. 3).

Таблица 3. Мотивационный комплекс профессиональной деятельности сотрудников

При анализе мотивационного среднестатистического значения можно сказать о том, что наихудшим мотивационным комплексом по методике К. Замфир является тип ВОМ>ВПМ>ВМ и именно такая ситуация преобладала среди сотрудников компании на момент проведения первичного опроса. Через год при внедрении ряда экспериментальных методик можно отследить изменения, произошедшие в мотивации сотрудников: внутренняя мотивация на выполнения своих профессиональных обязанностей возросла на 2,03 пункта, ВПМ и ВОМ снизились, при анализе данных видны несомненные улучшения ситуации внутри коллектива.
Проведенный повторный анализ мнения сотрудников с помощью анонимного анкетирования, показал  изменение в отношении к коллективу, компании и руководству в целом.

Таблица 4. ценка  профессиональной деятельности компании (%)

По представленным в таблице данным наглядно видны изменения в акцентах сотрудников, где по итогам первичного опроса сотрудники обращали внимание в основном на взаимоотношения, на решение вопросов взаимодействия структурных подразделений, управлению подразделениями, мотивацию.

При повторном опросе мнение сотрудников изменилось и основной акцент перенесен на непосредственную профессиональную деятельность: качество товара, транспорт. При этом интересным является то, что при достаточно быстром изменении коллективных отношений, ценностные изменения в постановке целей и понимание своих профессиональных, карьерных  возможностей для сотрудников остаются не известными,  что выражается в затруднении с ответом у 27% сотрудников.
Так же стоит обратить внимание, что в результате проводимого мониторинга акцент на  межличностные отношения в коллективе отошел с первого на третье место и особое значение  приобрели проблемы профессионального плана: режим поступления товара, выстраивание отношений с руководством компании.

Выводы.

В результате проведенного анализа нами было выявлено, что произошли изменения в мотивационных предпочтениях сотрудников, в мотивационных комплексах профессиональной деятельности, в оценке профессиональной деятельности.

Проведя исследование эффективности работы, анализируя мотивационные предпочтения сотрудников компании, выявив приоритеты жизненных ценностей и основные потребности, удовлетворяемые ими в процессе профессиональной деятельности, мы пришли к выводу, что для эффективного выполнения  профессиональной деятельности необходимо мотивировать сотрудников. Использование формирующего эксперимента методом матричного анализа, который проводился периодически, и, на котором акцентируется работа в компании, приводит к улучшению рабочей атмосферы внутри компании.

Таким образом, для развития межличностных отношений в корпоративной культуре компании необходимо их развивать и акцентировать внимание сотрудников на их профессиональном развитии. Данные мероприятия возможны с помощью выработки критериев, являющихся стандартами корпоративной культуры и периодической оценки по данным критериям сотрудников.  Формирования положительного отношения в коллективе возможно при постоянном мотивировании сотрудников, т.к. мероприятия с подобной установкой приносят положительные эффекты и дают результаты, снижающие количество увольняемого персонала, увеличивают производительность и улучшают коллективный климат компании. 
Потребность в развитии межличностных отношений во внутрикорпоративной культуре была вызвана большим количеством не разрешаемых проблем компании. При этом акцент внимания руководителей структурных подразделений и вышестоящего руководства сводился к решению производственных задач, не учитывающих нужды и интересы сотрудников.

Мероприятия, связанные с проведенной внутрикорпоративной работой, анализом мотивационных предпочтений сотрудников, привили к повышению заинтересованности коллектива, выявлению развитию межличностных отношений по критериям корпоративной культуры, а так же понизили уровень и выраженность грубой оценки руководящего состава в отношении своих подчиненных.

В корпоративной культуре компании межличностные отношения приобретают большую прозрачность, благодаря периодической оценке у сотрудников  возникает общее представление о положении коллег в пространстве корпоративной культуры. Общее представление о своем положении и положении  коллег в пространстве корпоративной культуры позволяет сотрудникам   определить свое профессиональное место в коллективе, что оказывает влияние на уровень личностной мотивации.

Проведение периодического матричного анализа в рамках коллектива способствует организации эффективной профессиональной деятельности и увеличивает заинтересованность сотрудников в выполняемой работе.