И.В. Шабельников, В.А. Завадски. Как можно в течение года кардинально изменить отношение к своей работе у сотрудников коллектива

Среди большинства руководителей существует мнение о том, что мотивирование — это система оплаты. И при этом, сотрудники, мотивируемые только этим методом, часто говорят о зарплате как об экономии денежных средств на их труде, в свою очередь руководство выражает недовольство ленью своих подчиненных. «Снежный ком» взаимных упреков часто набирает критическую массу и разрушает в организации структуру бизнес процессов. В основе этого замкнутого круга взаимных претензий лежит отсутствие прозрачной системы оценки своей профессиональной деятельности и деятельности других сотрудников компании.

Руководитель, будучи убежденным, в основополагающем значении материального мотивирования часто не в состоянии оценить степень своего влияния на не материальную сферу мотивации своих сотрудников. И это напрямую начинает зависеть от субъективных оценок руководителя. То есть, эффективность работы персонала компании, в текущем плане, оценивается исходя из настроения руководителя, и проявляется в соответствующих терминах, категориях и суждениях. Что в свою очередь часто приводит к усугублению конфликтов в коллективе.

Способность руководителя выделить основные критерии для развития компании и включать их в систему взаимных оценок в коллективе является основной не материальной формой мотивации сотрудников. Только после выделения руководителем устойчивых критериев взаимной оценки возможны любые другие формы не материальной мотивации (начиная от благодарности и заканчивая повышением по должности).

От того, насколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех деятельности любой организации и поэтому хорошо образованные руководители или управляющие персоналом акцентируют свое внимание на нематериальной мотивации и привнесении изменений именно в эту сферу. При опоре руководителей на внешние формы мотивации не всегда учитывается психологические особенности внешней престижной мотивации в формировании устойчивой внутренней мотивации.  Даже если руководитель выделил основные критерии актуальные для развития компании, сам придерживается этих критериев и требует соответствия этим критериям от своих сотрудников, то для сотрудников остается проблема оценки себя и других по этим критериям. То есть, субъективность в оценочных суждениях самих сотрудников.

Необходимым условием развития устойчивой внутренней мотивации сотрудников становиться прозрачная престижная мотивация. Где необходимым условием престижной мотивации становиться представление о себе в глазах руководства и других сотрудников компании.

Система мониторинга по актуальным для развития компании критериям, выделенным руководством, является инструментом создания в компании престижной мотивации. Более того, периодическая оценка персонала в системе мониторинга активизирует волевую личностную составляющую сотрудников по актуальным для развития компании категориям. То есть, после проведения мониторинга «сегодня», сотрудник получает обобщенную характеристику своего статусного положения по этим категориям, при этом ему сообщается, что следующий раз мониторинг будет проведен через месяц. Зная, что у него есть время изменить свое статусное положение в компании, он обращает пристальное внимание на свое поведение и поведение своих коллег именно в соответствии с оценочными категориями. 

Практическая часть

Матричный мониторинг И.В. Шабельникова, как метод усовершенствования системы работы компании, был применен в крупной оптовой компании (количество сотрудников более 300 человек, 6 филиалов по России).
В данной компании существовали следующие проблемы: проблемы взаимоотношений внутри коллектива (негативной коммуникацией сотрудников внутри коллектива), низкая мотивацией сотрудников на активную работу и выполнение своих должностных инструкций, неудовлетворенность руководителей компании мотивированностью сотрудников на получение дополнительной информации в процессе работы, коммуникацией внутри коллектива.

Работа в компании началась с диагностики проблемных мест. При этом она проводилась в виде анонимного анкетирования, целью которого было узнать мнение сотрудников, узнать целостную картину представлений о взаимоотношении между сотрудниками, руководством, отношение к корпоративной культуре компании.

В предлагаемой анкете было задано 37 вопросов, из них вопросы по интересующие данные представлены ниже (см. табл. 4 «до мониторинга»):
Выявив и проанализировав проблемные ситуации, руководству компании было предложено принять непосредственное участие в разработке критериев, которые могли бы служить эталоном развития компании и межличностных отношении сотрудников. Важной установкой в выборе оценочных критериев служила направленность руководства на создание образа идеального сотрудника с теми качествами и навыками, которые были бы актуальны на данный момент.  Из предложенного списка руководители выбрали следующие оценочные критерии:

Таблица 1. Оценочные критерии

Выбранные критерии стали актуальными корпоративными критериями, которые необходимо было внедрить в коллективы компании, таким образом, чтобы сотрудники ориентировались на них при общении друг с другом, при оценке личностных качеств друг друга.
Была проделана большая разъяснительная работа среди руководителей среднего звена по принципам работы с матричным мониторингом, который впоследствии был внедрен.

Мониторинг И.В. Шабельникова осуществляется путем сравнения проективных серий полученных в процессе ранжирования каждым сотрудником всех сотрудников отдела  и себя включительно по соответствующим критериям. Получаемые результаты отношения субъекта к группе, соответствующим способом обобщаются в единой для всех субъектов таблице, которая характеризует обобщенное представление отдела о месте каждого сотрудника по соответствующей категории. Практически методика оценки рангового положения каждого сотрудника проводиться по заданным оценочным критериям следующим образом: сотрудники ранжируют как себя, так и своих коллег из отдела определяя место каждому сотруднику от самого высокого (к примеру, «10» при количестве сотрудников в коллективе равном 10) до самого низкого (к примеру, «1» если сотрудник по личному мнению заполняющего не обладает данным качеством или оно менее развито у него  по сравнению с другими сотрудниками). При этом при расстановке баллов в строке повторение баллов не предусматривается. После чего данные анализируются и выявляются те сотрудники, которые заняли лидирующее место по актуальным для компании качествам.

Первое коллективное проведение матричного мониторинга  сопровождалось разъяснительной работой, как со стороны руководства, так и со стороны специалиста по развитию компании. При этом делался акцент на то, что выявляются не те, кто хуже всего отвечает корпоративным качествам, а те, кто занимает первые места в ранговой таблице.

Периодическое проведение оценки  акцентировало внимание сотрудников именно на критериях актуальных для развития компании и на тех критериях, которые провозглашаются как важные в поведении сотрудников и корпоративной культуре компании.
Обратная связь сотрудникам  в отношении результатов оценки проводилась путем опубликования результатов оценки во внутрикорпоративной газете, где были представлены «чемпионы» по оцениваемым категориям. После проводимой оценки и выявления «чемпионов» по итогам проведения нескольких мероприятий и при праздновании знаковых дат компании  «чемпионы» награждаются.

После проведения подобной восьми месячной работы, включившей в себя 4 мероприятия по оценке корпоративных критериев, были выявлены изменения в мотивации сотрудников, в их личном отношении к своему коллективу и руководству компании. Полученные результаты представлены ниже.

Перед внутрикорпоративной работой и после нее была проведена методика выявления мотивации профессиональной деятельности К. Земфир. Результаты показали, что на мотивационный комплекс сотрудников было оказано влияние их мотивационными предпочтениями, сформированными в процессе мониторинга.