Так как же эффективно повышать квалификацию сотрудников аппарата управления предприятия?
Единственный способ научиться, это повторять изученное, как знания, так и навыки до появления мастерства. Ограниченные по времени учебные программы часто не дают возможность повторить то, что изучается, даже один раз. Надо понимать, что для того, чтобы обучение сотрудников аппарата управления было эффективным, оно не должно заканчиваться с окончанием учебного мероприятия. Обучение только начинается. То есть, необходимо создать на рабочем месте обучившегося сотрудника или руководителя такие обстоятельства, чтобы он начал применять полученные знания и навыки. А для этого у него должны быть мотивация, возможность, условия и внешний контроль.
Как же наладить эффективное обучение? Есть ли такие способы, которые сделают и обучение более эффективным с точки зрения и затрат денег, и затрат времени на обучение, и обеспечат поддержку руководителей, и, при необходимости поможет сотруднику получить необходимые ресурсы?
Да есть. Один из них называется активное обучение. Активным оно называется потому, что обучающийся учится сам, преподаватель и компания создают для этого условия, и мотивируют (стимулируют) к обучению.
Модель такого обучения принципиально выглядит следующим образом:
1. Еще до встречи с преподавателем обучающийся получает учебные материалы, которые он обязан изучить до начала занятий.
2. Перед началом очных занятий проводится входное тестирование знаний. Тестирование проводится с целью определить степень подготовленности слушателей к занятиям. Результаты тестирования докладываются одному из первых руководителей, который контролирует процесс обучения.
3. Преподаватель проводит занятия в виде дискуссий, ответов на вопросы, демонстраций, упражнений и игр. Очные занятия длятся традиционные 3-4 дня, но поскольку участники знакомы с материалом, занятия проходят продуктивнее.
4. После окончания слушатели разбиваются на группы из 4-5 человек. Каждая группа выбирает себе проект изменений, которые стоит произвести в работе в связи с изученным материалом. Группы работают над проектами определенное время. Преподаватель консультирует проекты очно или по электронной почте.
5. Разработанные проекты защищаются перед владельцами бизнеса или первыми руководителями.
6. Если проект успешно защищен, то дается время на его реализацию, обеспечиваются необходимые ресурсы и полномочия.
7. По прошествии необходимого для внедрения проекта времени перед владельцами или первыми руководителями защищается уже само внедрение.
Полезным в этой модели может быть организация последующих учебных групп, в которых уже обучившиеся сотрудники учат своих коллег или подчиненных. С одной стороны этот подход обеспечивает лучшее усвоение материала. Ибо «пока рассказывал, сам понял». С другой, — позволяет обучить большее количество сотрудников и внедрить результаты обучения в практику.
Мы часто слышим от своих слушателей — руководителей среднего звена фразу: «Это бы послушать нашим начальникам». Поэтому активное обучение лучше организовывать сверху-вниз. В этом случае вышестоящие начальники лучше понимают предложения подчиненных и не блокируют их.
Выше представлена принципиальная схема активного обучения. Фактически в каждой компании она выглядит по-разному. Но такая схема позволяет не только обучать многих и эффективно, но и внедрять полученные знания и навыки в практику.
Что касается стоимости такого обучения при оплате внешним преподавателям, то ее повышение не будет более 20% в целом, но при этом снизятся затраты на обучение одного человека, если организовывать обучение сверху-вниз, от вышестоящих руководителей к нижестоящим и к линейным сотрудникам аппарата управления. При этом эффективность усвоения и внедрения знаний и навыков резко возрастает. Правда, время, в том числе и служебное, которое затратят обучающиеся на активное обучение заметно вырастает. Но еще Ушинский говорил, что единственный путь научиться, это повторять. И никто его еще не опроверг. А повторение требует времени.
Организация такого обучения требует твердой воли владельцев бизнеса или первых руководителей. Наш опыт подсказывает, что часто сотрудники только декларируют, что они хотят учиться. Многие, если не большая часть, хотят посещать семинары и тренинги. А вот трудиться после них, чтобы освоить новое они не готовы. Но, даже освоив, многие не готовы изменять в работе то, что стоило бы изменить, так как это встречает и сопротивление коллег, которые не хотят ничего менять в работе, и сопротивление руководителей, которых пугает незнакомое новое.
Есть и другие модели организации эффективного обучения сотрудников, например образовательно-консультационный подход, с большим вовлечением консалтинговой компании в дела фирмы-клиента, совмещающий обучение управленческой команды с диагностикой организации и решением выявленных проблем, но об этом в другой статье.
Алматы — Томск, 10 октября 2008 г.
Филин С.А.
ТОО «Институт Директоров», Директор,
DBA, к.пед.н., МВА,
Член-корреспондент МАПН
Блинов В.Н.
ООО «Интеллектуальные инвестиции», Директор,
к.биол.н.,
Профессор ТГУ и Томского института бизнеса
