Филин С.А., Блинов В.Н. Повышение квалификации управленческой команды и менеджеров среднего звена: проблемы и решения

ХХI век — век глобальной конкуренции и экономики знаний. Конкурентные преимущества все чаще определяются не технологиями,  не оборудованием, и не капиталами, как прежде. Решающим в конкурентной борьбе становиться уровень и качество знаний и навыков управленческой команды. Общепризнано, что именно в сфере менеджмента советская теория и практика отстала на десятилетия, управленческие знания передаются и усваиваются труднее других, а существующая практика краткосрочного повышения квалификации управленцев в большинстве городов России и СНГ малоэффективна.

Мы постоянно слышим от руководителей, что сотрудники, прошедшие краткосрочные курсы, семинары или тренинги, обычно не применяют новых знаний и навыков или применяют их слабо. Это приводит к разочарованию руководителей, их отказу от обучения административно-управленческого персонала или к его минимизации, а в итоге —  к снижению эффективности управления предприятием в целом.

По нашему мнению, причин низкой эффективности обучения  достаточно много.

Попробуем их сгруппировать и перечислить:

1.    Обучение действительно было непродуктивным, т.е. не дало никакого результата
a.    Сотрудникам дали совершенно непрактичные знания и навыки, что часто делают «академические» преподаватели или бизнес-тренеры, изучившие вопрос по книгам. Объем информации дали большой, вроде бы значимый, только как привязать это все к делу не объяснили;
b.    Сотрудников великолепно развлекли. Это нередко делают бизнес-тренеры — «психологи» . Мы называем их «аниматорами». «Работают» ярко, увлекательно, чему научились слушатели непонятно, но всем нравится. Это часто происходит на тренингах по деловому общению и строительству команд. Как правило, после таких тренингов общение фактически не улучшилось, а команды не сформировались.   Плохо то, что такие тренинги формируют у участников искаженные ожидания: перед любым курсом они думают, что их сейчас «развлекут», и это будет назваться учебой. Грустно видеть в аудиториях слушателей, которые пришли развлекаться, а не работать.
c. Продолжительность обучения была маленькой, а объем учебной программы большой. Ну, давайте согласимся с тем, что трудно научить человека за один-два дня чему-либо существенному.  Странно видеть руководителей или сотрудников кадровых служб, которые сами отучились по 10-11 лет в школе, потом 4-5-6 лет в институте и при этом верят, что вот придет «маг и волшебник» бизнес-тренер, поиграет с сотрудниками 8-16 часов, и они научились. За короткое время можно познакомить людей с чем-то или реанимировать старые знания и навыки. Нельзя научить. Подготовка машиниста подъемного крана требует 138 учебных часов по программе. Неужели управленческий труд или труд специалистов проще. Предполагать, что их когда-то чему-то научили в институте не стоит. Другой разговор, что ошибка машиниста видна сразу, да и государство требует обучения. На японских предприятиях не допускают рабочего до реального производства до тех пор, пока он не научился работать идеально на учебном оборудовании. Как Вы думаете, сколько это занимает времени? Так там молодые сотрудники аппарата управления, нанятые после окончания ВУЗов, на три месяца уезжают в горы в учебные лагеря на доподготовку. А у нас в лучшем случае 3-6 дней в году.

2.    На предприятии не созданы условия, необходимые для внедрения нового. Человек с новыми знаниями и энтузиазмом «плюхается» в прежнюю консервативную среду и неизбежно быстро «потухает». Конкретные причины и проявления могут быть самые разные:
a.    Не было получено поддержки от руководителя.  Может быть, и вы слышали после окончания учебы, когда приходили с предложениями, слова начальника: «Ну, вижу, отдохнули, теперь идите работать».
b.    Руководители блокируют внедрение нового. Существует множество форм противодействия инновациям, противостоять им отдельный сотрудник не в силах;
c.    Не осуществляется контроль над внедрением нового в реальную практику.
d.    Сотрудник не был обеспечен необходимыми ресурсами для исполнения своей работы новым способом;
e.    В должностные и другие инструкции не было внесено необходимых изменений, которые бы давали возможность сотруднику работать по-новому.
f.    При аттестациях оцениваются знания и навыки, а не реальная производительность сотрудников. Сотрудник будет знать и уметь, но не делать.
g.    Поощрение сотрудников осуществляется на основе их знаний и навыков, а не на основе реальной производительности труда.

Вообще нужно сказать, что управление инновациями — сложные проекты, для которых необходима воля руководителей и собственников компании, а также помощь профессионального консультанта и немалое время. Поэтому обучение только кого-то одного или части управленческой команды может быть не только  бессмысленно, но и опасно, т.к. способно привести к позиционным конфликтам, расколу команды, уходу ценных сотрудников… тем самым увеличить управленческие риски.

3. Мифологизация обучения персонала управления.  Перечислим только некоторые  мифы:

a.    Миф, что активные методы обучения очень эффективны. Миф это потому, что они действительно продуктивны по объему и качеству усвоенного материала, но крайне неэффективны по времени, необходимому на это усвоение. Законы научения обойти нельзя.  Научение требует времени и усилий.  

b.    Миф, что тренинг помогает подготовить хорошего управленца.  Правда в том, что хороший тренинг, на который потрачено достаточно времени, и который действительно сформировал навык, заодно и сформировал стереотип. Мы получили негибкого человека, который знает единственную модель поведения. Тренинг хорош при формировании таких поведенческих стереотипов, которые необходимы как постоянный шаблон поведения. Это означает, что формирование жестких навыков в тренинге полезно линейным исполнителям, да и то далеко не всем. Для обучения аппарата управления тренинг, как метод обучения может оказаться вредным.

c.    Миф, что взрослые учатся хуже. Правда в том, что взрослые имеют более ясные цели и более определенную волю к их достижению, чем дети и подростки. Кроме того, у них есть базовые знания и опыт, на которые можно опереться при обучении. Доказано, что взрослые учатся эффективнее детей и подростков по крайне мере до того возраста, пока не появляются выраженные склеротические изменения в головном мозге. Но этот миф великолепно обслуживает личное нежелание взрослых прилагать усилия для обучения.

d.    Миф, что практиков учить не надо, они уже сами многого достигли и научат кого угодно. Действительно научат, но только тому, чему научились сами.  Правда в том, что практик, это конечно хорошо, но обученный практик — еще лучше. Мы с вами говорим об обучении аппарата управления. Так вот, менеджмент, в большей части, — это не теоретическая наука. Она эмпирическая, практическая. Т.е. сначала кто-то из менеджеров или консультантов что-то придумал, применил, получил результат, — только потом это попадает в статьи экспертов, а затем и в учебники. Наверное, никто не сомневается, что опыт многих богаче, чем опыт одного человека или организационной группы. Как сказал один из клиентов — владелец достаточно крупного бизнеса, который поступил на программу МВА Международной Академии Бизнеса (Алматы): «Дурак я был!» Его спросили: «Почему?» Ответ: «Я все придумывал сам, а это в книжках написано».

Похожие записи
Оставить комментарий